「アジアで儲かる会社」に変わる３０の方法。という本を読んで

非常にお世話になっている方が本を出版されました。

グローバルに事業を展開したいと思っている方は
必ずヒントになる内容が書かれていますのでお勧めです。


「アジアで儲かる会社」に変わる30の方法

「アジアで儲かる会社」に変わる30の方法

森辺さんは、ストラテジック・デシジョン・イニシアティブ株式会社（ＳＤＩ）
の代表をされており
【Sankei Biz】 にも定期的にコラムを提供されています。

ＳＤＩ社の事業概要を簡単にご紹介すると
中国、インド、東南アジアで事業を展開される企業の支援事業全般
主に、現地リサーチ、法人設立、営業支援、Ｍ＆Ａなど

僕が以前に森辺さんと話していて、なるほどと思った事の一つが
例えば、現地企業と業務提携（Ｍ＆Ａ、アライアンスなど含む）を実施する際に
そもそも向こうから、提携や売却を検討している会社と話をするのではなく

[１]　まず、自分たちで現地で勝つための戦略を明確に持つ。
[２]　その戦略にマッチしている提携先企業を０から探す。
[３]　ピックアップできたふさわしい企業を、必死で口説く。
[４]　提携が成立する。

というプロセスを踏むべきだと言う考え方です。
これは、国内、海外問わず必要な考え方です。

どうしても、上場企業で無いとＭ＆Ａエージェントから出てくる提携先候補リストは
必ずしもいい会社ではないケースが多いです。
ex)経営者が高齢で、そろそろ売却したい。
　事業がうまく軌道に乗らないので売却したいなど

その中から、【Better】な会社を選んで
提携の話を進める。というのがよくあるプロセスです。

ただ、森辺さんの考えは
スタートから【Best】の会社探しを念頭に置いています。

【Best】の会社が見つかったら
一緒になって口説き落とすというものです。
【Better】で妥協はしない方がいいということです。



※ＳＤＩ社サイトより引用


例えば、僕が中国でコールセンター事業を展開したいと思ったなら
中国にある、コールセンター会社をすべてリストアップして
一社一社調査して、【Best】だと思う会社を探し出して
その会社に能動的にアプローチをかけるという事です。



■アジアで儲かる会社に変わる３０の方法


ちなみに、このblogをシェアして、
この本を宣伝して下さった方の中から抽選で
僕が自腹で買ったw１０冊をプレゼントします！（送りますね）




では、この本を読んで、重要だと感じたことを何点か記載させて頂きます。




■生き残りをかけるな

まず、アジアの市場は「生き残るために出る市場ではない」という事です。
そんなに甘くはないという事です。
国内でうまく行っていない会社が
海外でうまくいく可能性は極めて低いでしょう。

どの会社も、『今、日本じゃだめだ！アジアだ！』
何て言っていますが、目の前の事業もおぼつかないのに
百年早いという戒めだととらえました。

あとは、体力（資本）のない会社は進出するべきでない。
目安としては、年商５０億以上だそうです。
（ただ、勢いがあって、成長戦略が明確であるベンチャー企業は別という事です。）

そんに簡単に結果が出ません。それでも投資し続けられる体力がないと
せっかくのビジネスチャンスも、資金ショートで撤退に追い込まれます。





■現地に合わせる

森辺さんがとくに強調されている一つに
”マーケットインの発想を持つ”という事があります。

日本企業は、全世界的に見ても
この発想が極端に少ない国だと思います。


というのも、日本の基本的な固定概念として

「高品質・高技術」＝「いい商品」＝「売れる商品」

という方程式があると思いますし、僕もそう思っています。


ただ、海外では、この方程式では悲惨な結果を導くのです。

『日本企業の製品・サービスだから、アジアの人は欲しがるだろう。』
という発想を捨てなければいけません。


例えば、エアコンを例にすれば

「省エネ・音静か・自動洗浄」

が日本の消費者の心をつかむことはできます。

ただ、アジアでは、相手にされないと言うのです。


「省エネ」に関して言えば
日本では『夏場の設定温度は２８度』みたいな感覚がありますよね。
アジアでは『２２度、もしくは最低温度設定』が当たり前です。

そう言えば、海外に行けば、室内のエアコン寒すぎる。。。と日本人は感じます。

あと、こんな常識があるのです。
『空気が冷たい＝空気がきれい』　なので省エネの感覚は無くなります。

さらに日本人にとって、もっと意外なのが
『音がガンガンうるさい方が、エアコンが効いているような気がする』
と感じるアジアの人々が非常に多いという事です。

日本では考えられない常識があるのです。


冷蔵庫で言えば
インドではカギ付きの冷蔵庫のニーズが高いです。

インドでは冷蔵庫は高級品です。
冷蔵庫を持っている家庭には必ずお手伝いさんがいます。

そのお手伝いさんが、冷蔵庫の中のものを盗むことも日常茶飯事なのです。

マーケットインの発想で
「カギ付き冷蔵庫」を作った韓国ＬＧは
インドでの冷蔵庫のシェアをどんどん奪っていきました。

ＬＧはその他にも
イスラム圏内で、一日５回、画面に「コーランが流れるテレビ』を開発し、
ヒット商品となっています。


ちなみに、サムスンでは「地域専門家制度」という制度があります。
若手社員を半年から、一年海外に派遣し、その国や地域の文化を学ばせるという制度です。

しかも、その期間一切仕事はしてはいけない。というルールです。

どっぷりその地域で生活し、現地の社会や文化に精通した人材を
とにかく密に育てることに、コストと時間を徹底してさいていいます。
これは、すごいですね。。。


日本のメーカで、ようやくマーケットインで商品販売したのが
2012年、日産がアジア新興国向けに発売した
価格５０万円に抑えた「ダットサン」です。

●2012.3.12　日産「ダットサン」ブランド、印露などでは発売1年以内に2モデル

「ダットサン」は日本では昭和50年代に使用していたブランドです。。。

でも今のアジアでは、高品質、高価格の商品ではなく
とにかく走れば、安くていい。
このレベルの商品が売れるという事です。

このマーケットインの発想が重要であるという事は
非常に勉強になりました。



■ローカルの企業は十分「競合」である

日本企業が海外進出する際に、先駆者のケーススタディーを学ぶのは
非常に重要な事です。

日本企業は、どの先駆者から順番に学ぼうとするかというと
まず、同じ日系企業→その次に欧米企業→韓国、台湾　などの外資系企業です。

ただ、もっとも重視して、学ばなければいけないのが
現地企業だという事です。

これは、特に新興国の場合は当てはまります。
理由は、新興国は、まだ販路・チャネルその他、流通構造、マージン構造が
未整備な場合があります。

小売りに関しては、一般的に下記の二つの方法があります。

「１．伝統的小売り」　昔ながらの家族経営、個人商店小売り
「２．近代的小売り」　コンビニ、スーパー、チェーン型の小売り

先進国では大半が「近代的小売り」ですが、
例えば、インドならまだ95%が
インドネシア、フィリピン、ベトナム、タイでも70〜90％が「伝統的小売り」なのです。

そうなると、ローカル企業から学ぶべきことはたくさんある。という事です。




■パートナーは万能ではない

上記で記載しましたが、もし【Best】な現地パートナー企業が
見つかったとしても、その企業が現地の事をすべて
パーフェクトに把握している訳はないのです。

インド人だったら、インドの事をすべて知っている
中国人だったら、中国の事をすべて知っている。という錯覚はまずいという事です。

言われてみれば、当然の事ですが、僕もこの錯覚に陥っていました。


もし、今自分が日本のビジネスの事をすべて把握しているかと
聞かれると”ＮＯ！！”でしょう。
自分の業界、自分の職種の事以外って、ほとんど知識として無いのが普通です。

それが、海外進出となれば
いいパートナーが見つかれば、あとはその会社に任せていれば何とかなる！
と勘違いをしてしまう訳です。

なので、パートナー企業に”任せる”という事ではなく
パートナー企業を”活用する”ぐらいのスタンスに変えないといけません。

こちら側で、積極的にマネジメントをする！という事です。

よく言われる、資本注入したのなら
『金を出したら、口も出せ』というヤツですね。





■本社のグローバル化

日本企業がグローバル展開に遅れをとっている
一つの理由として、”言葉の壁”というものがあります。

ちなみに、質問です。
ご自身が英語が話せず、グローバル事業を展開するとしたら
現地のトップは何人にしますか？

現地人ですか？日本人ですか？

大半の人は日本人と答えるはずです。
なぜなら、そうでないと、現地事業に関する
様々な意思決定を行うコミュニケーションが取れないからです。

もし現地人をトップとした場合
常に通訳が必要で、相当のコミュニケーションロスが発生します。

そうなると、人材獲得の大きな条件が
【日本語が話せること】となる訳です。

日本語の話せない、ローカルの優秀な人材は
採用基準を満たさない訳です。

この本では、とにかく現地化を勧めています。
ローカライズしないと、マーケットインの発想も乏しく
現地事情も分からないままのマネジメントになります。

なので、現地の人材をトップにした方がいいという事です。

よく考えてみると、Ｐ＆Ｇもマクドナルドも
外資系企業で日本に進出してきている企業のトップは
日本人であるケースが多いですよね。

それは、外資系企業がこれを意識しているからでしょう。


日本人の英語に対する苦手意識はまだまだ根強くあります。

最近話題になった、ユニクロ、楽天の社内公用語を英語にするのは
真のグローバル化の表れですね。



アジアの市場を獲得していくというのは
今後必要な考え方で、１０年後にはスタンダードになっていると思います。

自分の子供たちが社会人になるころには
大手は当然、中堅企業も、海外に事業所を持っている事が多くなる時代が来るでしょう。

というか、そうなっていないと、日本の成長はありません。

以前に、サムスン副会長の李潤雨（イ・ユンウ ）が世界経営者会議で
『アジアの標準が、世界の標準となる。』とおっしゃっていました。

日本企業も、グローバルスタンダードをどんどん創っていくぐらいの気概をもって
成長戦略を描いていきたいですね。