フィリピン視察日記 【その２】 〜 コールセンター市場について 〜
この視察に関しては２回に分けてblogを書こうと思っています。
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【その１】： 〜 フィリピンってどんな国 〜（お気楽な感じ）
【その２】： 〜 フィリピンのコールセンター市場 〜
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今回のblogは【その２】です。
今回の視察ではコールセンター５社、
ＢＰＡ／Ｐと日本語センターなど数社に訪問しました。
各まとめと、詳細のトピックスを書かせて頂きます。
■コールセンター市場について
ＢＰＡ／Ｐにて改めて、フィリピンのコールセンター、ＢＰＯ市場の
概況をレクチャー頂きました。
[コールセンター市場概況]
１．約8,000億円市場（日本では約6,000億円）世界第一の規模。
http://nna.jp/free/news/20110411php002A.html
２．今後の拡大予測2016年で min1,2兆円 bas1,6兆円 max2兆円
大幅な拡大見通し ※ＢＰＡ／Ｐ調べ
この拡大の背景は、国策でＢＰＯを支援していること。
米国のセンターの大半がフィリピンに移管されており、米国最大のオフショアサイトであること。
[コールセンター人材環境]
１．コールセンタースタッフの給料は高い２万〜３万ペソ（大学卒初任給約２万ペソ＝４万円）
２．コールセンターは大卒必須
３．英語語学力もかなり問われる（面談後合格者は1/10）
４．コールセンターＭＧＲ、エグゼクティブクラスに活力がある。
→日本のように日が当たらない、コストセンター。。。という感覚はまったく無く、攻めのスタンス
[フィリピン（人）の特徴]
１．英語が喋れる。高校の授業から英語なので、普通に全員話せます。
母国語はタガログ語。現地の人に聞くと家庭では両方混ざった会話になるらしいです。
２．海外での仕事（いわゆる出稼ぎ）は一般的。人口約9,000万人の1/10は出稼ぎに出ている。
中東、中国、日本（エンジニア、ブルーワーク、看護婦など）
３．親日である。第二次世界大戦の一時期日本統治下にありましたが、特に問題なし。
４．ホスピタリティーにあふれている。基本的に親切ですしサービス精神はあります。
５．若年人口が多い。これは前回のblogでもご紹介したとおりです。
上記のように、フィリピンは今、コールセンター産業発祥の地アメリカの仕事を
一手に引き受けています。
英語が話せて、若年層が多いこの国には、コールセンターという産業は
打ってつけであるという感じです。
タイムリーにこの市場を、日本企業もチャンスととらえて動いていますね。
○2012年5月24日 ＮＴＴコミュニケーションズ
フィリピンのBPO関連サービスプロバイダーDTSIグループとの資本提携について
○2012年5月28日 ＴＭＪ
フィリピンBPO大手「PacificHub社」とサービス提携の基本合意書を締結
■コールセンターに訪問して感じたこと
１．とにかく規模がでかい
・stream社 1,3万人在籍 （米国企業。世界で3万名在籍）
・Acces社 750席 （米国企業）
・HP-philippines社 5,000名在籍 （ＨＰのＢＰＯセンターとしては大きな規模）
・SPI社 1,8万名在籍
（ＰＬＢＰ社というフィリピンＮＯ．１の通信会社の子会社。日本でいうとＮＴＴソルコ社）
・merlin社 500席 （英国企業、トランス・コスモス社10％出資）
[ＳＰＩ社 コールセンター風景（1,8万名在籍）]
果てしなくコールセンターが続き、端が見えませんでした。
[stream社 コールセンター風景（クライアントのカラーに風船をアレンジ）]
２．教育・品質管理の高さ
正直、フィリピンの市場の拡大がすごいので
そんなに教育は行き届いてないのでは？と思っていましたがとんでもない。。
教育方針や、キャリアマップは非常に明確に示されています。
日本国内の大手エージェント以上の教育、品質管理です。
例えば、ＳＶ以上にはシックス・シグマの認定をmustで取らせていたりと
管理者にはとにかく問題解決力を教育しています。
[ＳＶ席の高さを変えて見やすくしているセンター]
あと、アップセルなどのアウトバウンドは
１名につき、リアルタイムに１名のモニタリング担当がついており
極端な話、１コールが終わるごとに指導をする。といった徹底ぶり。
この業界の方ならご存知だと思いますが
一般的にモニタリングは、１か月に数時間をモニタリングして指導する。ぐらいが普通です。
毎朝１ＳＶ単位のチーム10名ほどでｍｔｇを行い、当日の目標を共有し
業務終了後、毎日その日の振り返りを行い、改善に活かす活動が一般的。
[研修室]
[研修風景]
３．オペレーターへの福利厚生の充実
この考え方は日本と似ていますが
日本のエージェントより重視されています。
例えば、センター内に食堂があります。
リフレッシュルームや、仮眠室などが充実しています。
ちなみに、フィリピンでは、大半が米国のコールを対応しています。
アメリカとマニラの時差は大体８時間ぐらい。
なのでコールセンターには必ずロス、ニューヨーク、など
アメリカの主要都市の時計がかかっており
アメリカでは今何時なのか？を理解した電話対応を心掛けています。
今回コールセンターには日中に訪問したのでほとん席は空席です。
ほかの産業と違って、夜から業務スタートとなる場合が多いので
仮眠室やリフレッシュルームが充実しているという訳です。
なのでフィリピンでは深夜電気がついている高層ビルがたくさんあります。
■なぜここまでコールセンター運営に力をいれるのか？
これは僕の想像ですが、品質の高い企業には、どんどん米国から
仕事がふってきたり、どんどん競合からシェアを奪えるのだと思います。
そもそも、米国の仕事がフィリピンに移動してきているのは人件費のダウンが目的です。
米国のコールセンター企業は米国でコールセンターの業務をしたくないのです。
１名でも多く、フィリピンの人件費で行いたい訳です。
これは、日本国内で言うと、東京でやっているコールセンターを
人件費ダウンを目的に、沖縄や札幌に持って行きたい。というのと同じ原理です。
ただ、クオリティーも落とせないのでクオリティーの高い会社に、
片っ端から米国の仕事をふりたい訳だと思います。
だから、フィリピンの会社はクオリティーを高めれば
どんどん売上向上を叶えられるのです。
ちなみに、アメリカ人がコールセンターに電話を掛ける際
『この電話はフィリピンでフィリピン人が対応している』
というのは誰もが分かっている周知の事実です。
むしろ、『インドなまりより、ましだね』の感覚です（笑）
そうなると当然競争は激しいので上記のような施策を行う訳です。
競合も濫立しています。
訪問した一社では、同じビルに競合のコールセンター企業が
14社入っていると言っていました。14社ですよ！
日本で一つのビルに
ベルシステム、もしもしホットライン、トランス・コスモス、ＴＭＪ。。。が入っている
なんて考えられないですよね。
[訪問先のビル風景]
しかも、敵はフィリピンだけではありません。
全世界の英語が話せる国すべてです。
ちなみに、それを象徴する面白い話も聞けました。これがまたおもしろい。
とあるコールセンターでは、その業務のクライアントが
毎月どこの会社の、どこのサイトのセンターが成績一番だったかの
掲示をすべての競合に義務付けているところがありました。
これは一例ですが
ジョージア州とニューヨーク州と書いてあります。
その他に、ブラジル、インド、フィリピンでもセブ市などが記載
されていたりして、本当に全世界を舞台に戦っている。という感覚を
ヒシヒシと感じました。非常に刺激的です。
■最後に、日本との違いは？
１．競争に対する温度感
今回の視察で感じたことは
日本のコールセンター会社の競争はぬるい。という事です。
日本のクライアントによっては、複数会社に競わせたりしていますが
もちろん日本国内企業だけですし
なんとなく、これぐらいのクオリティーだよね。と
そんなに競争が激しく、切磋琢磨しているというのは感じません。
まさに井の中の蛙ですね。
考えてみて下さい。
英語圏は非常に広いエリアです。
米国、英国、インド、フィリピン、ブラジルなどあらゆる国の、あらゆる会社が戦える市場です。
それは、競争は激しくなると思います。
ちなみに、僕たちは約8名ほどで行動していましたが、コールセンターには
その来客者と、プレゼンテーターがスクリーンを見ながらディスカッションできる
プレゼンルームが必ずあります。
（いわゆる、外資系企業に訪問したら必ずありそうな、カッコいい部屋ですよ）
あとは、来訪者をもてなす、広報担当が必ず専用にいますし
ケータリングサービス的なものが必ず振る舞われています。
コーヒー、ドリンク、クッキー、軽食など
これは何を表現しているかというと、どんどん仕事をもらうために
クライアントをお招きして、自社センターの強みをプレゼンして
センターを見学してもらって、もてなす。
という営業活動がどこのセンターも盛んだ。ということです。
貪欲に全世界の仕事を取りに行くということでしょう。
２．エネルギー
エグゼクティブやＭＧＲクラスが教育方法や
いろいろな差別化ポイントをプレゼンしてくれる訳ですが
とにかく勢いがあるし、前向きだし、積極的です。
フィリピンのコールセンターのマネジメントをしている人は
当然エリートで恐らく、稼ぎもいいでしょう。
それでいて、フィリピン国を動かしている産業（ＧＤＰの約3％）なので
圧倒的な自信を持っています。
コールセンター長というより
営業本部長や事業部長が、ガンガン現場をリードしているという感覚を感じます。
それと比較すると、日本のコールセンターのＭＧＲ層は正直あまり元気ではありません。
この辺は非常に大きな差を感じました。
このように、フィリピンに視察に行き、同じコールセンター業界だとは思えない
圧倒的な差を感じました。
なんだかうらやましいと思うのと、日本のセンター関係者も
この市場を体感してほしいと思います。
非常に大きなチャンスと気づきを得られた視察でした。
フィリピン視察日記 【その１】 〜 フィリピンってどんな国 〜
5/22〜5/26までフィリピンのマニラに行って来ました。
今回の視察は、ＨＤＩ-japanがコーディネートしてくれたツアーです。
ＨＤＩ-japanとは米国が発祥の、コールセンターの品質格付けなどを行っており
定期的に海外視察のプログラムを提供しています。
視察の目的は、世界一コールセンター市場が伸びている
その市場を体感し、ビジネスチャンスを見つけるためです。
なぜフィリピン市場なのか？の詳細に関しては以前のblogをご覧下さい。
この視察に関しては２回に分けてblogを書こうと思っています。
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【その１】： 〜 フィリピンってどんな国 〜（お気楽な感じ）
【その２】： 〜 フィリピンのコールセンター市場 〜
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では綴らせて頂きます。
■フィリピンってすごい発展してます。
まず冒頭に、第一印象としては
非常に発展しており、街がきれいであると言う事。
視察前は、『正直、発展途上の東南アジア国だろうな。。』という印象でした。
オフィス街はこんな感じで、ガンガン高層ビルが建築中です。
それもそのはず
基礎データを見ても、国として成長しています。
まず実質ＧＤＰも右肩上りです。
実質ＧＤＰ成長率ですが、日本と比較してもお分かり頂けるように順調な成長率です。
[フィリピン] [日本]
2008年 4,2％ -1,0％
2009年 1,1％ -5,5％
2010年 7,6％ 4,4％
2011年 3,7％ -0,7％
人口は現在9,686万人でこれも、毎年増えています。
人口の伸びもそうですが、人口構成がすばらしく、とにかく若年層人口が多い。
見慣れた日本の『釣鐘型の人口ピラミッド』とは全く違います。
ベトナムと似ていますね。
これがデーターだけでなく、本当に街に若者がたくさいるんです！
例えば、オフィス街を歩いているのは、若者だけで、年配者はほとんど見当たりません。
日本なら、必ず年配の方もスーツを着て歩いてますよね？
だから活気があり、成長しているのを感じます。
■マカティー市に行きました。
特にフィリピンの中でコールセンターがもっとも発展している街は
マカティー市という市で、次はセブ市です。
今回はマカティー市のホテルに宿泊しました。
街のイメージは新しい西新宿といった感じで
訪問する企業も、そのホテルからも車で数十分圏内に密集していました。
ラッキーなことに、ホテルから徒歩５分のところに【グリーンベルト】という商業施設があります。
イメージでいうと、めちゃくちゃでかい六本木ヒルズという感じです。
たくさんのレストランがあり
ブランドショップも有名どころ（CHANEL、LOUIS VUITTONなど）は入っています。
食事に関しては、今回はビジネスで訪問したので
体調を壊している場合ではないので（笑）
現地の屋台などはチャレンジせず、このグリーンベルトあたりで食事をしました。
ちなみに、現地の水道水はＮＧ、氷も食べないほうが無難と注意されています。
現地価格で換算すれば少し値段は張りますが
それでも、夕食にいわゆるイタリアンを食べたとして1,000〜1,500円ぐらいです。
ちなみに日本料理屋もあって
カレーうどんを食べましたが、
全然おいしく綺麗な店ですが500円ぐらいでした。
なので、それなりのものを食べれば
日本と物価はそんなに変わりないですね。
腹を壊すのを覚悟して食べるなら屋台での食事は100円ぐらいです。
この写真のように、道によく出ています。
■光と影
ただ、もちろん貧困もあります。
空港からマカティー市へ車で移動中に、信号待ちで止まれば
人々が物を売りに、車に近寄って着ます。
都心ではない町並みはこんな感じです。
市民の移動の手段は、このジプニーと呼ばれる乗り合いタクシー。
一回20円ぐらいです。
あと、ホテルについて、かわいい犬が門番をしていたので
ナイスなお出迎え！何て思っていたら
宿泊者全員のカバンを並べて、全員のカバンの匂いを嗅ぐ麻薬犬でした。。
など、まだまだ光と影はあります。
これはどこの国でもそうですよね。
■フィリピンの生活模様
あと視察最終日の夕食で訪れた、アジア最大級と言われているショッピングモール
【ＳＭモール・オブ・アジア】東京ドーム８つ分だそうです。
ららぽーと豊洲と御殿場アウトレットを足した感じ
最終日にここで夕食を取りました。
眺めがよく、後ろはマニラ湾です。
そこでは、毎日夜は花火が上がるという派手な演出があります！
驚くのは、このショッピングモールに人がたくさんいるんです。
花火の時なんかは、ごった返していました。
完全に日本よりも消費力を感じます。
上記に記載した、人口構造などと同じですがその活気を肌で感じる瞬間でした。
ちなみにフィリピンの携帯電話事情ですが日本と仕組みが違います。
まず携帯端末ですがガラケーであれば、
最新の機種を2,000円ぐらいで購入できて、その場で使えるようになります。
同行して頂いた、ＨＤＩの山下さんも、気分転換で買い替えていました。という気楽な感じです。
携帯メーカーは【Nokia】がシェアＮＯ．１。
でもエリートたちは、ほとんどiPhone（4万ぐらい）を持っていました。
フィリピンでもiPhoneは健在です。
少し携帯電話から話が離れますが
嬉しかったのは、フィリピンの街中はまだ【ＴＯＹＯＴＡ】の車が大半だったこと！
でも日本よりは【現代（ヒュンダイ）自動車】はよく見かけます。。。
残念ながらホテルのテレビは【ＳＡＭＳＵＮＧ】。。。
韓国勢攻めてきていますね。
携帯電話の話に戻します、
新機種購入の場合、シムカードを入れ替えて、その場で機種を変えるのですが
驚いたのが、”基本料金”という概念がありません。
どこでも売っているこのプリペードカードを500円分とか1,000円分とかを購入して
なくなったらまたカードを購入する。という感じです。
カードにキーナンバーが書いてあって、それを入力するだけです。
フィリピンではほとんど携帯電話で会話はしません。ほとんどメールのみです。
なので500円でも、すぐに無くなりません。
基本料金も無いので、月額のコストは非常に少なく利用できます。
この概念を考えると、日本の携帯キャリアは、儲けすぎです。。。
ちなみに、フィリピンでの二大キャリアは【ＳＭＡＲＴ社】【globe社】で
街ではよく看板を見かけます。
【ＳＭＡＲＴ社】のコールセンターには訪問しましたので詳細は後ほど。
シェアＮＯ．１の【ＳＭＡＲＴ社】の親会社は【ＰＬＤＴ社】といって
携帯電話のシェアNO.1で、あとはインターネット光回線のフィリピンシェアも
98%ももっており、独占状態。
驚異的なシェアを持っており『完全に日本の【ＮＴＴ】状態やん。』と思って聞いたら
なんと【ＰＬＤＴ社】の筆頭株主は【ＮＴＴ】で30％持っています。
恐るべしは【ＮＴＴ】でした。。。
ちなみにFacebookは日本以上に浸透しています。
アカウントを持っていないと、『えっ何で？』となる感じらしいです。
お店の店頭には、Facebookページが紹介されているお店もよく見かけます。
以上
フィリピンという国の今を少しまとめさせて頂きました。
再度、一番感じたのは
とにかく、人が、街が元気で活気があるということ。
今、日本国内でもグローバル展開を検討している企業は多いです。
その進出先としてよく聞くのは、中国、ベトナム、シンガポール、インドネシア、ミャンマーなど
ただ、コールセンター、ＢＰＯの市場関係者は
フィリピンを見落としてはいけない国だと思います。
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・フィリピンのコールセンター市場に関してはこちらに続く
【その２】： 〜 フィリピンのコールセンター市場 〜
イノベーションのジレンマ 【その１】
自分たちの会社で、イノベーションが起きないのはなぜか？
最近日本経済が停滞しているのはなぜか？
この二つを説明するのに
経営書の【イノベーションのジレンマ】に記載してある重要だと思う内容を
自分へのインプットを深めるためにも、アウトプットさせてもらいますｗ
日本にいるビジネスマンであれば大半の方が
こう感じていると思います。
なぜ日本の勢いが止まったのか？
「日本が３１年ぶりに貿易赤字｣
「日本のメーカーが韓国勢に圧倒されている」
「アップルのような、イノベーションを起こせなかった日本企業」など
それを復活させれ為には何が必要なのか？
少しさかのぼって
６０年代〜７０年代、この時代は欧米企業を差し置いて
日本企業が、世界市場を引っ張ってきていました。
その成長のプロセスでは必ず
買ってくれるか分からない商品を作り
儲かるか分からない市場に提供する「破壊的イノベーション」が必要だと言われています。
日本が市場を引っ張っていた頃の代表例は
ソニーのウォークマンなんかが、これに該当すると思います。
その後、高品質、高収益率への切り替わるための「持続的イノベーション」を続け
いわゆる優良企業になっていくと言われています。
そのサイクルを繰り返さないと必ず衰退します。
ちなみに
「破壊的イノベーション」とは
簡単に表現すると、まったく新たな物を作り、新たな市場を創る事。
最近でイメージしやすいのは、アップルのiPhone、iPad
「持続的イノベーション」とは
今ある商品やサービスの精度を高めたり、経緯営効率を高める
いわゆるバージョンアップする事（改良・改善）
今、日本企業は「持続的イノベーション」を繰り返すだけで
次の行き場をなくしている感じです。
今の日本のサイクルは
「破壊的」→「持続的」で終わっており
「破壊的」→「持続的」→次の「破壊的」ができなくなっています。
こんな感じですよね。
■「破壊的イノベーション」を起こせない理由
「破壊的イノベーション」を起こせなくなるには
実は明確な理由、運命？が大きく２つあるんです。
１．「資源依存の理論」という理論に基づくもの。
小難しい漢字が並んでいますが
「資源依存の理論」とは？
資金の配分を決めるのは、経営者ではなく、顧客と株主であるという理論の事です。
少し説明します。
そもそも、会社は、顧客が求める物を作れば成長します。
顧客のニーズをきちっと把握できない。。
顧客の求めている物を提供できない。。
このような会社は成長できませんよね。
これは当然のことですし、
顧客志向とか顧客第一主義を掲げる会社はたくさんあります。
具体的に自分の業務に置き換えて考えてみて下さい。
自分たちは顧客の為に仕事をしていますよね？
顧客が求める、新たなサービス開発にお金を（投資）しますよね。
顧客が必要だと感じるサービスを提供するために時間（＝投資）を使っていますよね。
ということは、自分たちの資源をどこに投資するのか？は
基本的に”今取引している目の前の顧客”を軸に判断しているのです。
”顧客”は、自分の会社が良くなるように
『こういうサービスをしてほしい』
『こんな商品を作ってほしい』
と僕たちの組織を束縛し、”顧客のための”資源配分を求め続けます。
だから「破壊的イノベーション」を起こせないのです。
「破壊的イノベーション」は
今、目の前の顧客を満足させるモノを作ることではないからです。
これは株主も同じ考え方ですよね。
これは、経営者の責任とかではなく「資源依存の理論」に基づく
ある意味”運命”というふうに僕は感じます。
２．企業規模の呪縛
企業は基本方針として、毎年、増収・増益を目指します。
上場企業であれば、株価の上昇も目指します。
これは当然の事なのですが、実は足を引っ張る場合があります。
というのも、企業規模によって増収・増益の難易度が全く違います。
少し例えたとすると
120％の売上成長率を目標としたとします。
１．年商10億円の企業が120％の成長率の場合 → ＋2億 上積みが必要
２．年商100億円の企業 → ＋20億 上積みが必要
３．年商1,000億円の企業 → ＋200億 上積みが必要
分かりやすくするために、今回は
「持続的イノベーション」＝既存事業
「破壊的イノベーション」＝新規事業 だと考えて下さい。
あと、新規事業は難易度が高いので
企業規模に問わず、ここでは年商＋5,000万上積みできると想定して下さい。
１．の場合、新規事業の5,000万が伸長額2億円の25％の規模を占めているので
絶対にやらなければ、成長率へのインパクトが大きいですよね。
ただ、３の場合5,000万は伸長額200億円のたった、0.25％です。
増収・増益、株価上昇を考えた時に
優秀な経営者であれば、間違いなく、0,25％のインパクトに
資源投資することは合理的ではないですよね。
だから、企業規模が大きくなると
「破壊的イノベーション」が起こせなくなるのです。
上記２点の理由で「破壊的イノベーション」は起こせない
仕組みになっています。
では次に、そんな中でも「破壊的イノベーション」を
起こしやすくする方法がいくつかあるので、それを整理しますが
少し内容多いので、次のblogに分けて記載します。
「和して同ぜず」
]
「チームワーク」
組織を成功に導くために絶対に必要なモノです。
ただ、最近勘違いしている人が多いのでは？と思うので
少し整理します。
チームワークと言うのは
お互いが指摘しあい、切磋琢磨しながら
時には口論になったり、傷ついたり、傷つけたり
そんな事をしながらも、同じ成功に向けて共に立ち向かうのが
チームワークです。
ただ、変にチームメンバーとの争いを避けようと
必要な指摘なのにしなかったり、
空気を読んで自分の意見を言わなかったり
とにかく同調して、いい子でいようとしたり
それはチームワークでは無いと思います。
■「和して同ぜず」ｖｓ「同して和せず」
チームワークを議論する際に分かりやすい表現があります。
本当に組織にとって必要な人材は
「和して同ぜず」ができる人
必要ない人材は
「同して和せず」の人です。
ここでいう「和」と「同」の説明をします。
「和」とは、
自分の主体性を堅持し、意見をしっかり言うが、協調性に優れていること。
「同」とは、
自分の考えがなく、やらた妥協をするが、真の協調性には欠けること。
一言で言うと、「付和雷同」のことですね。
つまり真のチームワークは
「同」ではなく「和」を指すという事が言いたいのです。
周りにいませんか？
しっかり、自分の意見を伝え、時には相手を指摘し
一時は、傷つけるかもしれない、チームのムードが悪くなるかもしれない
でも、組織のため、その人のためを思って苦言を言うことができる人材。
でも、なぜか人は集まり、慕われ、相談を受けたりする人材。
これが「和」の人材です。
会議の場でもあまり発言せず、自分の意見を言わない
変に空気を読む事を目的としたコミュニケーションが多く
指摘はせずに、褒める？事の重要性を説き
無理やりチームを盛り上げようとだけする。
でも、陰では自分の意見（グチ）を言ったりして
負の発信をしていることに気づかず、聞く側のテンションを下げたり
メンバーの送別会に参加しなかったり。
これが「同」の人材です。
■「和」の組織にするための方法
たまに、自分の組織に「同」の空気が流れていると感じた時行う事を
２つ書きます。
１．アップル＆オニオン をする。
アップル ＝ 甘い ＝ 個人のいい面
オニオン ＝ 苦い ＝ 個人の改善点
を３つずつ伝え合う、組織活性化の取り組みです。
ようは、３つ褒めて、３つ指摘するという事で、ゲーム感覚でできます。
ポイントは、相手の成長を考えて率直に伝えることです。
３つずつ、合計６つを書いて相手に渡してあげます。
それをチームメンバーを前に説明し、口頭で補足していきます。
これをチームで行う事で、かなりコミュニケーションは円滑になり
質の高い関係性が構築できます。まさに「和」が生まれます。
２．会議の進め方を変える。
議題を事前に投げておいて当日書面で提出させる。
周りの意見を聞く前から
自分の意見を発信せざるを得ない状況を作ってしまう。
会議って、誰かが先に意見を出すと、何も考えていなければ
それに賛成したり、その意見にかぶせ意見をして
それなりに意見を言っているように見せかけたりできる”罠”が潜んでいます。
それは、議長の技量で改善し
うまくファシリテーションする事で「和」にする事はできます。
会議の場では、ケンカ寸前まで激論を交わし
その後の飲み会で、笑いあえる仲間。
そんな仲間と仕事がしたいですね。
【ＰＲ】
今回のエントリーは弊社のfacebookページで公開したものです！
弊社の幹部たちが書くblog、そのほか社内の雰囲気など。。
こちらも是非「いいね！」してみて下さい。
■セントメディアfacebookページ
http://www.facebook.com/#!/saintmedia
僕も定期的に今回のようにエントリーしていますｗ
コールセンターと言えば、今フィリピン！
全世界の中で、今一番コールセンター市場が
活性化しているのは、間違いなくフィリピンです。
フィリピンＢＰＯ、昨年の売上26％増：コールセンターは印を抜き世界一
ＮＮＡ フィリピン 2011年4月11日（月曜日）
ＢＰＯ全体の伸び率もすごいのですが
その中のコールセンターだけでも、
昨年比21％増の（61億ドル＝5185億円）と
ここ数年で、ほぼ日本のコールセンター市場規模（6,488億）
と同じぐらいまで成長しています。
就業者数は23％増の34万4,000人で、現状約40万席の
ブースがあると想定されています。
※ちなみに日本は約100万名、米国は180万名が、コールセンター産業に
携わっているとされています。
ちなみに、フィリピンのＧＤＰの2〜3％ほどを占めていますので
日本でいうと自動車産業と同じぐらいの産業だと聞くと、
インパクトの大きさが伝わると思います。
その市場の大半が、米国企業のコールをフィリピンで対応するというもので
例えば、マイクロソフト、ＩＢＭ、米シティバンク、ＨＳＢＣ、ＴＡ＆Ｔなどは
全てフィリピンでコールセンター運営をしており
日本企業で言えば、パナソニックＵＳＡなんかはその一つです。
また、かつて海外企業のＢＰＯ市場ＮＯ．１だった
インドのコールセンター会社のなかにもフィリピンへ
活動拠点を移す動きが広がっていて、
すでにマニラ首都圏では2万人がインド企業で働いているといわれています。
参考：
フィリピンコールセンター企業大手 サイクステレテック求人
■なぜインドからフィリピンへ
そもそも、コールセンター、テレマーケティングの発祥は米国で
規模的にも世界で一番大きいとされていました。
その米国のコールセンターが、インドへ、最近はフィリピンへ
どんどん移管されています。
その理由は、シンプルに人件費ダウンが目的です。
米国企業のコールですから
英語が話せれば、全世界場所はどこでもいいわけです。
そこで、注目されていたのがインド。
豊富な若年層人口、安い労働賃金、そして高いIT技術力に英語力といった条件が揃い、
多くの多国籍企業のアウトソース先となってきました。
では、なぜフィリピンがインドを抜いたのでしょうか？
大きく３つの理由が挙げられます。
[１] フィリピン政府の積極的な支援
政府は通信インフラの整備に近年、多額の投資をし、
アウトソースビジネスの発展に注力してきた。
そしてコールセンター会社に対しては事業開始から8年間は課税を全額免除する
などのインセンティブも設けている。
アキノ大統領も誘致に積極的 ＮＮＡ 2011年9月29日（木曜日）
[２] オペレーターの質
好景気のインドは売り手市場であり、英語ができる教育レベルの高い若者たちは、
賃金の高い仕事を求めてすぐに辞めてしまう。
同国でコールセンター業の年間離職率は60%にも上るが、
この傾向はフィリピンではほとんど見られない。
そのため技能の習熟度で先をいくフィリピンのコールセンターの
クオリティーは高くなってきている。
[３] 英語力
フィリピンは20世紀前半に米国の植民地だったこともあり、
国民の英語レベルが総じて高い。なまりの強いインド英語と違い、
アメリカ英語に近いことも強みで、米国人の顧客を持つ企業を引きつける要因ともなっている。
■あこがれの仕事
インドから、フィリピンへシフトしている背景に
人件費を下げて、企業競争力を高めたいと考える
米国の戦略が垣間見られます。
これは、企業間の働きかけ、だけでなく
国家間の連携という力も働いているでしょう。
なので、コールセンターで働く人を
非常にハイクラス扱いをし、”あこがれの仕事”という
演出も非常にうまく行っています。
日本国内のコールセンターでの印象とは
まったく違うロイヤリティーをフィリピンの人は持っています。
フィリピンではコールセンターの入っているビルは
日本で言うと、六本木ヒルズのように扱われ
シンボルタワー扱いをされています。
『コールセンターの仕事の休憩時間に
スターバックスでコーヒーを飲む。』
このスタイルがフィリピン国内で、”一番かっこいい”とされていますｗ
参考までにコールセンタースタッフの給料は月1.4万ペソ（約2万5千円）
くらいからスタートし、習熟すると3万ペソ（約5万4千円）
マニラの最低賃金は月9200ペソ（約1万6千円）で大卒の初任給も同じぐらいです。
コールセンタースタッフは大卒平均賃金の1.5倍から2倍の収入ということになります。
極端な話、銀行員よりも高い給料で
ＣＡ（キャビンアテンダント）よりも人気職種とされています。
今、オバマ大統領が再選をかけて失業率向上の一つとして
コールセンターのフィリピンへの移管をストップする必要性も
論じられるほど、非常に大きな雇用がシフトしています。
※アメリカのコールセンター市場に関してはこちらのblogにまとめています。
■最新のコールセンター情報
最近、日本の業界内では
最新のコールセンター市場や、最新のオペレーションシステムなどを
取り入れるために、米国でなく、フィリピンに視察にいく動きが出てきています。
その背景としては、米国企業も、最新のシステムを自国のセンターに投資するのではなく
フィリピンのセンターに投資するのが主流となって来ているためです。
僕も５月に一度フィリピンに視察に行こうと思っています。
５月に視察に行った際の情報を下記blogにまとめてます。
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【その１】： 〜 フィリピンってどんな国 〜（お気楽な感じ）
【その２】： 〜 フィリピンのコールセンター市場 〜
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そこで知りえた情報を、自社のサービスに活かしたいのと
海外でのビジネスチャンスを得ることが目的です。
日本のコールセンター市場全般のロイヤリティーを高める
”何か”に出会えれば最高ですね。
動画：企業のコールセンターが集中 比の首都マニラ [you Tube]2:26秒
「心・技・体！！」
ビジネスリーダーにとって必要な要素として
「心・技・体」という表現があります。
「心」＝ 精神
「技」＝ 技術
「体」＝ 体力
どれも重要ですが、何はともあれ「体」がベースの能力ですよね。
結局、土壇場、瀬戸際の勝負で勝てるかどうかは
気力勝負で、その気力は体力が作っています。
「憂鬱でなければ、仕事じゃない」
サイバーエージェントの藤田社長と
幻冬舎の見城社長が書かれた、あの本の中にも書いてあります。
メンタルの「塊」のような、見城社長も
さすがに あの買収騒ぎ の２か月間は、
毎日、弁護士数名と４〜５時間協議し、対策を検討し
忙殺される毎日に、心が折れそうだったと。
そんな時でも、”ファイティングポーズ”を取れるように
合間を縫ってジムに行かれて、体力を養っていたたようです。
”ファイティングポーズ”という表現がさすがです。
大きな課題に立ち向かうぞ！という気持ちが伝わってきます。
体験していない僕でも、想像しただけで
心が折れそうになる、あの買収のエピソードですが
たまに自分が大変な時に思い出し、
「今の自分の大変さも、あの頃の見城社長比べると大したことがない！」
と言い聞かせることがありますｗ
ちなみに、藤田社長は以外にも
寝ないと、びっくりするほど仕事の能率が落ちるので
寝ずに詰め込むぐらいなら、一晩よく寝て
次の日やる方がいいとおっしゃっています。
僕も、睡眠時間が少なくなると、
集中力が落ち、仕事の効率が落ちるのは分かっているので
睡眠時間の確保は、かなりプライオリティーを高めて意識しています。
たまにいるんですよね〜
睡眠時間が４時間前後でも、毎日テカテカの顔で
ガンガン仕事をできるエネルギッシュなビジネスリーダーが。
本当にうらやましい。
本当に人生得している。
親に感謝ですね。。。
■自己管理
いい精神状態でないと
いい意思決定ができない。これは誰もが理解している事です。
体力が十分ないと、こなせる仕事の量も少なくなります。
ですので、体力増進・体調管理は
非常に重要な事だと思っています。
体力増進では、適度の運動、筋トレ、食事を意識するなど
体調管理では、風邪の引き始めで病院に行く、体を冷やさないなど
「意識してよい習慣を身につけないと、
悪い習慣を無意識に身につける」
この言葉は自己管理にぴったりの言葉です。
■ストレスマネジメント
気力を養うために、体力をつける事とは別に
もう一つ僕が意識していることは
ストレスマネジメントです。
当たり前ですが、ストレスが多いといい仕事ができません。
ストレスをためない手段もいくつもあります。
ストレス耐性を強める行動（座禅、深呼吸、ヨガ）や
ポジティブシンキングの習慣 など
ちなみに、有名なエグゼクティブコーチは
ストレスマネジメントは、リーダーの責務だとも言い切っています。
ストレスマネジメントの手段の一つとして
例えば、贅沢、趣味、遊びを利用して
ストレスを少なくするという考え方もあります。
なので、勘違されがちなのですが
１．金持である
↓
２．贅沢（趣味、遊び）ができる
ではなく
１．ビジネスで成功したい！
↓
２．ストレスマネジメントをしなければ！
↓
３．その一つの手段として、贅沢（趣味、遊び）でもしてストレスマネジメント
↓
４．いい仕事ができるようになる
↓
５．結果的に、金持ちになる
もともと単なる金持ちもいると思うので
これは極端な例えかも知れませんが
２．の意識を持つことが必要だという事が伝えたいのです。
なので、もし自分の会社の社長が
何だか、遊んでいる、贅沢しているな。。。とあきれる瞬間があれば
ストレスマネジメントの一環では？と捉えてみては如何でしょうかｗ
■自分との対話
あと僕は、よく”自分の心”に問いかけます。
というと、少し不気味なヤツに思われるかも知れませんが
「今、無理していないか？」と、自分の精神状態や
心理状態、体力的な状況を、客観的に把握して
無理する前にやめる。という事です。
無理すると、絶対に後で体調を壊したり
仕事のクオリティーは落ちています。
ビジネスを始めて、たかだか１０数年ですが
この問いかけは、絶対に重要だと確信しています。
いわゆるセルフコントロールです。
実は結構います、、、
無理を超えて、無茶をして、結局周りに迷惑をかけている人が、、、
それは、プロとして失格です。
一般的にコミュニケーションが必要だと言いますが
一番重要なコミュニケーションは
”他人との”コミュニケーション ではなく
”自分との”コミュニケーション だと思っています。
気力、体力をしっかり養える
自分なりのやり方、ルーティンを持っている人はプロです。
もし不十分だと感じる方がいれば、一度見直してみてください。
いい仕事ができるヒントになります。
『相対的な競争』 → 『絶対的な価値』
僕はゴーングコンサーンを念頭に事業運営をしています。
一般的に、１００社会社が創業して
１０年後に残っている会社は３％の３社だと言われています。
勝ち残続ける！どころか、生き残る事も結構大変です。
そんな中でも、会社を成長させ続けるために意識しているのは
『続けたければ、今やっていることを続けないこと』です。
オペレーション、人材、戦略、サービス、制度
あらゆる成功体験や、今やっていることを常に否定しながら
０ベース思考で物事を定期的に考えるようにしています。
その中でもサービスは頻繁にチェックする
必要があると思っています。
市場に合わせて、顧客に合わせて、時にはプロダクトアウトの発想も持ちながら
今までクライアントに選んでいただいていたサービスも否定し
サービスを進化させ、新しいサービスを開発し
成長し続けなければいけないと思っています。
僕はいつも、心のどこかに危機感を持っています。
『このままではいけない。。。』と
とは言え、焦って何かを変える事を目的にしている訳ではありません。
変えてはいけない考え方や、重要なサービスもあります。
常に、少し先を見ながら
最新情報や、たまにはマクロな情報もインプットし
クライアントの潜在的、顕在的なニーズを把握し
今何を提供するべきか？を常に考えています。
■『相対的な競争』ではなく『絶対的な価値』を追求する
サービスを提供するときに僕がこだわっている考え方があります。
それは
『相対的な競争』ではなく
『絶対的な価値』を追求する と言うことです。
僕たちは競争原理の中で、事業を行っています。
３Ｃ分析を行い、競合のサービスや自社の強みも把握する必要はあると思います。
でも、競合に勝っていたらそれでいいのか？というと
僕はそうは思っていません。
ＣＳ調査でクライアントに協力して頂く事があり
もし仮に自社のサービスが１位だったとしても、僕がその時に意識するのは
１位でも、１００点満点中、７０点レベルではないか？ということです。
１位が７０点、２位が６５点、３位が６０点
順位をつければ７０点が１位かもしれません。
ただ、クライアントの満足からは３０点もギャップがあるのです。
どの会社も大したサービスは提供できていないと言う事です。
いわゆる、”どんぐりの背比べ”をしていても
事業存続は厳しいものになります。
コールセンタービジネスや人材ビジネスは
一見、差別化が図りづらい業界です。
そんな業界でも、他社がやっていないこと
クライアント満足度を高める活動は、山ほどあると思っています。
サービス会社として僕は会社のメンバーに
『どうしてそんなサービスを提供できるのですか？』
と競合の幹部が聞きに来るような、そんな取り組みをしてほしいと。
常に言っています。
あと、僕がビジネスをやっていて、やりがいを感じる瞬間があります。
それはクライアントが競合の営業マンに
『セントメディアみたいにやってよ。』と指摘をしている時です。
そんなとき、メンバーががんばってやっている仕事を誇りに思いますし
サービスレベルが『絶対的な価値』に近づいていると実感できます。
これからも『絶対的な価値』を追求し
事業成長を果たしたいと思います。
